sexta-feira, 27 de março de 2015

Na economia, os tubarões estão à espreita



A economia estagnada e o escândalo da Lava Jato favorecem os processos de fusões e aquisições


Em 2014 a economia brasileira quase parou, com um crescimento do PIB próximo de zero, mas o número de fusões e aquisições de empresas no País foi recorde. Segundo levantamento da consultoria KPMG, houve 818 operações no período, 22 acima do total de 2013. Um levantamento da PwC aponta para 879 contratos fechados, com um crescimento de 8% em relação ao ano anterior. A conjuntura atual tende a esfriar os negócios em geral neste ano, mas as operações no segmento deverão manter um volume expressivo, levemente inferior ao do período anterior.
“A expectativa é de que o número de transações diminua um pouco em 2015 pelo aumento do risco de investimento no Brasil, mas não será uma redução grave como aquela ocorrida em consequência da crise de 2008”, diz Luis Motta, sócio da KPMG. Ele avalia que, como sétima economia do mundo, o Brasil tem muitos setores com espaço para a consolidação. Outra explicação para o aparente descolamento entre a conjuntura econômica do País e o relativo dinamismo do setor é o tamanho do mercado brasileiro, um atrativo permanente para grupos com planos de longo prazo.
Para Gustavo Sardinha, sócio da B2L Investimentos, o momento atual favorece a estratégia de empresas interessadas em fusão ou aquisição para reduzir custos ou manter a participação de mercado. Em alguns casos, como no setor imobiliário, é possível beneficiar-se por um período em que os ativos estarão depreciados por haver maior oferta no mercado. “A crise também pode se tornar uma oportunidade para a compra de empresas menores por companhias mais estruturadas”, diz. Os negócios tendem, porém, a ter pouco impacto imediato na economia, por não se relacionarem a um plano de expansão a curto prazo. “Essas parcerias muitas vezes não resultam em maior capacidade produtiva, mas em modernização da planta, na racionalização dos custos e podem, de início, reduzir o número de empregados”, complementa Luís Afonso Lima, presidente da Sociedade Brasileira de Estudos de Empresas Transnacionais e Globalização Econômica.
Os escândalos que atingem as maiores construtoras no País podem representar, na avaliação de Sardinha, outra oportunidade para aquisições em 2015. Ele cita como exemplo a tentativa da OAS de vender a Invepar, dona da concessão do Aeroporto de Guarulhos, em São Paulo, e de dois estádios construídos para a Copa do Mundo, a negociação pela UTC de sua parte na concessão do Aeroporto de Viracopos, em Campinas, e a dificuldade da Engevix em manter as participações nos aeroportos de Natal e de Brasília. “O setor de construção e de petróleo e gás deve ser bastante chacoalhado pelas investigações e a tendência é haver uma reacomodação com a entrada de novas empresas no mercado e outro processo de consolidação”, diz o advogado. Outros profissionais do ramo confirmam a tendência de estabilidade no volume de operações dos últimos anos, sob impacto da perspectiva de recessão e das incertezas no cenário político.
Economia


Os setores mais movimentados pelas transações em 2014 foram os de energia, alimentos, bebidas e fumo, tecnologia da informação e empresas de internet. Segundo a Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiro e de Capitais, o valor dos anúncios de fusões e aquisições, ofertas públicas de aquisições de ações e reestruturações societárias, chegou a 193 bilhões de reais em 2014, o mais alto dos últimos seis anos, puxado por uma concentração de grandes operações no período. Os dez maiores negócios de 2014 responderam por 62,5% do total, com destaque para a compra da GVT pela Telefónica, por 23,5 bilhões de reais, aprovada pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) em fevereiro deste ano.
Um dos segmentos com grande potencial de consolidação e oportunidades para fusões e aquisições é o de educação, com operações de peso nos últimos anos. Os dois principais exemplos são a fusão da Anhanguera com a Kroton, as duas maiores empresas de ensino com capital aberto do País, avaliada em 5 bilhões de reais, aprovada pelo Cade em maio de 2014, e a compra da Universidade São Judas Tadeu pelo Anima, por 320 milhões de reais, aprovada em junho. “Em tecnologia da informação também há um movimento fortíssimo de compra, assim como no setor de alimentos. Mas todas as áreas sofrem a perspectiva de redução de consumo”, diz Motta, da KPMG. Os grupos de TI e de internet registraram o maior número de operações de fusão e aquisição no Brasil em 2014. Foram 123 transações em TI e 91 em internet, muitas delas com companhias de pequeno porte.
A decisão de comprar ou se unir a outra companhia tem como principais objetivos o aumento da participação no mercado, a diversificação das operações da empresa ou a incorporação de um fornecedor. No caso da união do Banco do Brasil com a Cielo para a criação de uma joint venture dedicada à gestão dos cartões de crédito e de débito, aprovada pelo Cade em dezembro de 2014, as empresas visaram diversificar as atividades da operadora e reduzir custos da estrutura do banco. A aquisição da distribuidora de combustíveis Latina pela Raízen (uma joint venture entre o Grupo Cosan e a Shell), em abril do ano passado, teve como meta ampliar a presença dos produtos da Shell na Região Sul do Brasil. As carteiras de investimento do Programa de Aceleração do Crescimento, da Petrobras e dos eventos esportivos tiveram um papel importante na atração de investidores para participação nas operações.
Com a demanda interna brasileira acomodada por causa da pressão inflacionária e da possibilidade de redução da renda, avalia Lima, o investidor passa a estudar a capacidade de exportação futura antes de se estabelecer no País. Para atrair mais investidores, independentemente do período de crise, o Brasil precisa focar em uma tributação menos complexa, na qualificação da mão de obra e nos investimentos em infraestrutura logística, afirma Eric Waidergorn, diretor da UHY Moreira. Um levantamento da consultoria constatou que o País tem uma das menores taxas de imposto sobre ganho de capital do mundo, de 14,5%, diante de 28,6% na média dos países do G-7. Mas o importante atrativo é parcialmente neutralizado pelo custo dos tributos internos.
O capital estrangeiro teve peso significativo nas operações de fusão e aquisição realizadas em 2014, com 399 transações, ou 47% do total, segundo a KPMG, enquanto em 2013 essa participação foi de 40%. De acordo com a Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento, o Brasil deve continuar a ser o quinto maior destino de investimento direto de empresas transnacionais até 2016. Em 2014, recebeu 62 bilhões de dólares, valor que reúne os recursos aplicados por investidores em ações representativas de 10% ou mais do capital de uma empresa. O patamar é constante desde 2011.
Os empréstimos realizados pelas matrizes estrangeiras para as suas filiais no Brasil não necessariamente são revertidos em investimentos. “Nos últimos anos, o nível do investimento direto estrangeiro se manteve, mas há um aumento da participação dos empréstimos internos das companhias transnacionais, historicamente de 13%, mas hoje na casa dos 35%”, diz Lima.
Fonte: http://www.cartacapital.com.br/

sexta-feira, 13 de março de 2015

Quatro princípios de Liderança dentro do Alto Desempenho das Equipes

winning team


Quando se trata de liderança cada um tem suas próprias idéias sobre o que se parece com sucesso. No entanto, muitas vezes, nos esquecemos de que o sucesso é alcançado não apenas pelos resultados, mas através dos olhos daqueles que lideramos. 


Esse artigo enfoca 4 competências: Agilidade, Iniciativa, Profundidade e Sincronização


1) Agilidade no mundo empresarial de hoje é uma parte essencial do conjunto de habilidades quaisquer das organizações. Afinal quantos de seus planos de negócios realmente acontecem do jeito que você imaginou? No entanto, como um líder, você deve ser sereno e capaz de reagir a situações, por causa da experiência anterior ou por ser capaz de analisar rapidamente a situação e desenvolver novos planos para resolver os problemas que possam surgir. Quantas vezes já vimos um líder competente que muda rapidamente e sem esforço engrenagens desenvolve uma nova estratégia em uma situação difícil? Neste caso, como é que esse comportamento pode impactar uma organização? Ser ágil é um aspecto importante da liderança, você demonstrar e treinar esse comportamento nas pessoas que trabalham com você e muitos vão adotar a mesma abordagem ao lidar com questões. Isso irá tornar uma equipe mais forte e melhorar ambiente de trabalho para todos na organização . Afinal de contas, quando confrontados com uma situação você quer que seu time seja orientado em direção das soluções e não fugir para se esconder.


2) Iniciativa é a qualidade mais importante que você pode incutir nas pessoas que trabalham com você. Ao fazer isso, você está, na verdade, mostrando as pessoas como resolver problemas e transformando-as em futuros líderes da equipe. Em muitos casos, as pessoas que trabalham conosco conhecem mais sobre os processos do que nós mesmos podemos gerenciar. No entanto, eles têm sido muitas vezes condicionados a não tomar uma decisão sem receber aprovação porque anteriormente eles foram reforçados negativamente para esta tomada de decisões sem solicitar a autorização. No passado, eramos chamados com perguntas solicitando aprovação e nestas situações, a resposta em muitas ocasiões tem sido: "O que você acha que devemos fazer?" Na maioria das vezes, o colaborador forneceu uma resposta sólida que iria resolver o problema. A próxima pergunta foi: "Se você soubesse o que fazer, então por que você me chamou?" Nas primeiras ocasiões os colaboradores são convidados a esta pergunta, eles não tem certeza de como responder. No entanto, depois de permitir que os colaboradores resolvam os seus próprios problemas por um curto período de tempo. Quando você permite que as pessoas a resolvam os seus próprios problemas, demonstra que você confia neles e lhes dá uma grande satisfação. Eu sei que todos os problemas não podem ser resolvidos desta forma, mas pense em quantas vezes os colaboradores que trabalham com você poderiam simplesmente tê-lo informado, em vez de perguntar-lhe o que fazer. Quanto tempo seria possível salvar ou permitir que você trabalhe em outras tarefas importantes? Tente esta técnica para fora e ver como as pessoas reagem.


3) Profundidade vai fazer a sua organização mais forte. Uma das piores situações que uma equipe pode encontrar-se é de estar aleijada por causa da perda de um membro chave. Permitir que as pessoas aprendam a sua posição e as posições dos outros ao seu redor, muitas vezes permite que a organização tenha múltiplos pontos de vista sobre a forma como os processos são implementados e as tarefas realizadas. Esta habilidade vai levar a idéias inovadoras provenientes de todos os níveis da sua organização, quando são adotadas as idéias reforçam os membros da equipe que tomam a iniciativa e aumenta a força de toda a organização.

4) A sincronização é a arte de ser um condutor. Na maioria dos casos, nas empresas em que trabalhamos, os produtos são fabricados no exterior ou em instalações em sites diferentes e devem ser transportadas para um outro local onde são montados, exibidos para os clientes usarem ou comprarem. Todo o processo não sendo integrado, a unidade de negócios como um todo falhará. Se os caminhões não chegarem aos depósitos just in time para transportar o produto para um fornecedor que necessita dos mesmos para os seus negócios, as relações podem ser danificadas. Acredito que todos nós passamos por isso antes e as consequências de tentar limpar a bagunça. Ao treinar as pessoas, elas precisam entender que como uma equipe e uma organização, o resultado final deve ser coordenado, a fim de que ele seja bem sucedido. Mais uma vez, este é o lugar onde a formação de pessoas para serem ágeis ajuda. Como discutido anteriormente, como sua equipe lida com os problemas irá impactar diretamente como se relacionam com os outros. Aprender esta habilidade também motiva a todos o dever de trabalhar de forma integradas em outras unidades de negócios para sermos bem sucedidos. Ao ensinar a importância da sincronização, os líderes irão desenvolver equipes mais fortes.

Embora esses princípios de liderança por si só não vão criar uma organização vencedora, a utilização desses conceitos, certamente, começará a criar uma atmosfera de inclusão e reforçará a importância de todos na organização. O objetivo é criar equipes fortes que são produtivas e capazes de competir no atual e sempre dinâmico ambiente de negócios.






Fonte: Jack Welch Management Institute

Adaptado por: Tiago Nunes


segunda-feira, 2 de março de 2015

Inteligência emocional, para quê desenvolvê-la

Durante décadas acreditamos que o Quociente de Inteligência (QI) era o fator mais importante para uma carreira de sucesso, demonstrando as aptidões linguísticas, matemáticas e analíticas; bem como, a facilidade de desenvolver nossos pensamentos lógicos e construções teóricas. Várias teorias e técnicas foram desenvolvidas a fim de determinar o quão um indivíduo poderia se sobressair com base no resultado de seu nível de inteligência, podendo chegar a acima de 140 e até ser considerado um gênio, ou a abaixo de 20 com um profundo retardo mental.



Porém, inúmeras teses e estudos elaborados culminaram na descoberta de um outro conceito, a Inteligência Emocional (QE), que enfatiza a importância dos aspectos não-cognitivos do indivíduo, e no que podem acarretar para nossas vidas.



Charles Darwin talvez tenha sido o primeiro a discorrer sobre o assunto, apontando a inteligência emocional como fator importante para sobrevivência e adaptação do homem em seu meio. Outros tantos renomados pesquisadores elaboraram ao longo dos anos estudos e teorias sobre o comportamento inteligente e seus inúmeros fatores não intelectuais; mas foi na década de 90 que o assunto começou a ganhar notoriedade e despertar o interesse da mídia. Grande parte deste interesse se deu por conta do livro “Inteligência emocional”, escrito em 1995 pelo psicólogo Daniel Goleman.

A inteligência emocional é a capacidade necessária para compreendermos e lidarmos com nossos sentimentos, medos e anseios (inteligência intrapessoal). E de também sabermos lidar com os sentimentos, medos e anseios de quem nos cercam (inteligência interpessoal).


O quociente de inteligência (QI) e a inteligência emocional (QE) não são capacidades opostas, mas distintas.



As aptidões que compõem a inteligência emocional são baseadas em cinco principais domínios:

1. Autoconsciência - Conhecer as próprias emoções.

2. Lidar com emoções.

3. Motivar-se.

4. Empatia - Reconhecer emoções nos outros.

5. Lidar com relacionamentos.

Outro psicólogo que escreveu sobre a inteligência emocional é Peter Salovey, que afirma:
“As pessoas que tem uma maior certeza sobre seus sentimentos, tem um maior controle sobre as suas vidas, agindo com maior segurança nas suas decisões, o que se designa por Inteligência Emocional Intrapessoal.” (Peter Salovey).

Para Salovey, há uma grande preocupação em relação aos jovens de hoje e a forma como lidam com suas emoções. Em recente entrevista ele disse estar preocupado com a “habilidade de interagir” dos jovens, em função da atual dependência tecnológica (tablets, smartphones) e sua conectividade. Ele diz: “Me preocupo com a falta de habilidade de muitos jovens em identificar emoções no rosto de outras pessoas. Se você passa o tempo olhando para uma tela, mesmo quando cercado por outras pessoas, você não pratica esta habilidade”.

Segundo os estudos, a ausência de inteligência emocional pode causar diversos problemas, e não apenas no âmbito profissional. Ela pode ser desenvolvida, desde que se tenha em mente o desejo de aprimorar cada uma das habilidades. Segundo o próprio Goleman, é como um treino de esporte, um contrato consigo mesmo.



Fontes:
- Folha de São Paulo - Caderno Negócios e Carreiras 01/03/2015.
- http://www1.folha.uol.com.br/fsp/cienciasaude/178003-de-olho-numa-tela-jovens-hoje-tem-dificuldade-em-identificar-emocoes.shtml
- http://www.infoescola.com/psicologia/inteligencia-emocional/
- Daniel Goleman, ph.D., é psicólogo formado pela Universidade de Harvard. Durante doze anos escreveu para o New York Times, sendo indicado duas vezes ao Prêmio Pulitzer. Foi cofundador de um grupo colaborativo que tem como missão ajudar as escolas a implementar aulas de inteligência emocional. Também é codiretor de um grupo que recomenda práticas de desenvolvimento de habilidade de inteligência emocional e promove pesquisas rigorosas sobre a contribuição da inteligência emocional ao desempenho no ambiente de trabalho. Dele, a Objetiva publicou Inteligência emocional, Trabalhando com a inteligência emocional, O cérebro e a inteligência emocional e Foco.
- Peter Salovey, ph.D, é psicólogo formado pela Universidade de Stanford, com doutorado por Yale, especialista em Inteligência Emocional.

Imagens:
- www.ultimosacontecimentos.com.br
- www.ajsconsultoria.com
- tribunadoceara.uol.com.br
- jcnavegazen.blogspot.com